A 20-as vízió olyan
De mit jelent valójában? Ha víziónk van, az annyit tesz, hogy konkrét véleményünk van a jövőről. A businessben ez azt jelenti, hogy elképzelsz egy lehetséges jövőt, és erőfeszítéseket teszel, hogy valóra váljon.
A vízióhoz szükséges, hogy legyen róla sejtésed miképpen fog kinézni a világ a jövőben — 2, 5, 10 vagy 20 év múlva — erről szól a globális vízió. A vállalati vízió megalkotása elsődlegesen a CEO feladata lenne, míg a product szintű vízió jobbára a product manager felelőssége.
2019/20-as évad
A víziót folyamatosan reality checknek kell alávetni. Előfordulhat ugyanis, hogy eljár felette az idő, lásd taxi cégek, hagyományos televízió vállalatok.
Összességében kijelenthetjük: egyszerűen nem lehet jól terméket csinálni, vagy vállalatot vezetni anélkül hogy lennének transzparens és egyértelmű célok. És nem lehetnek egyértelmű céljaid vízió nélkül. Két tanulságos vízió példa Hogy még érthetőbb legyen, nézzünk meg két klasszikus példát. A es években Martin Cooper volt a Motorola kommunikációs rendszerekért felelős vezetője. Coopernek egy olyan víziója volt, amiben az emberek saját telefonnal rendelkeznek, azaz a telefonszámok nem helyhez kötődnek, hanem személyekhez.
Cooper meggyőzte a cégvezetést a víziójáról, és elkezdték hozzá lefejleszteni a technológiát.
Termőre fordul a magyar gazdasági vízió (Hangoló 2019. 12. 30.)
Mindenesetre manapság Martin Coopert tekintik a mobiltelefon atyjának: volt egy határozott víziója, és azon dolgozott, hogy az megvalósuljon. A másik vízió klasszikus a Netflixtől származik. Amikor elindították ben a céget, nem akartak mást, mint egy online DVD kölcsönzőt.
Kiépítették a logisztikát, hogy az emberek villámgyorsan megkapják a DVD-ket és egy innovatív előfizetési modellel álltak elő, ami az iparágban jellemző darabáras kölcsönzést eléggé felforgatta.
- Anaprilin és látás
- A már eddig kihirdetett évadokat ide kattintva böngészhetitek át.
- Vízió és értékek – av-multitours.hu
- A víziók és küldetések biztos érzelmi és intellektuális hátteret biztosítanak a minőségkultúra számára: erősítik a szakképző intézmény szervezeti identitását, valamint a munkatársak azonosulását és elkötelezettségét a minőség iránt.
- Helyreáll-e a látás a glaukóma után
- Termőre fordul a magyar gazdasági vízió (Hangoló ) | Karc FM ,9
Elkezdtek online streamelhető műsorokat összegyűjteni, és ben elindították az on-demand rendszerüket. A többit már ismerjük, mindezt azt tette lehetővé, hogy folyamatosan figyeltek a világ történéseit, és updatelték a víziójukat. Stratégia Talán kicsit egyértelműbb a stratégia fogalma, gyakran a sakkhoz szoktuk hasonlítani, amit mindenki tipikus stratégai játékként ismer: helyes lépések sorozata, ami segít elérni a célt.
Amíg a víziót nem követi terv, addig a 20-as vízió olyan ábránd marad, de stratégia lévén valóra válhat: pontosan megfogalmazódnak a lépések, amik az elérésükhöz szükségesek.
A stratégia azért az üzleti életben kicsit más, mint a sakk. A variációk száma végtelen, és ráadásul a szerencse is számít. A stratégia mégis esszenciális, mert biztos, hogy vannak versenytársaid, de legalább potenciális vagy jövőbéli versenytársaid, akik abban érdekeltek, hogy ne érd el a célod.
Még ha egy olyan terméket is állítasz elő, amit korábban senki, abban a pillanatban, hogy pénzt fogsz keresni vele, garantálom, hogy meg fognak jelenni a konkurensek. Ez véresen komoly, mert mindig vannak olyan vállalatok a piacon, akinek sokkal több forrásuk van, mint nekünk.
Beatrice - 20 éves jubileumi koncert
Ebből következik az is, hogy a jó stratégia alapja a nyerési szándék, nem csak túlélni akarsz, vagy emberi látás myopia hyperopia venni, hanem nyerni az adott piacon. A nyertes stratégia Az azonos című könyv szerint a győztes stratégiához 5 kérdésre kell megfelelő választ szolgáltatni. Mi hajtja a győzelmet? Erre lényegében a misszió ad választ. Hol játszunk? A hely — földrajzi, iparág, kategória, fogyasztói szegmens — ahol kiéljük törekvéseinket.
Amit a stratégiáról minden UX designernek tudnia kell(ene)
Hogyan fogunk győzni? Magában foglalja az erősségeket, a modellt és a value propositiont, amelyek közösen lehetővé teszik a versenyképességet.
Milyen képességekkel kell rendelkeznünk? Az alapkészségek, amik a döntések meghozatalához szükségesek. Milyen management stílusra van szükségünk?
A megfelelő management stílus és struktúra amik támogatják a döntéseket. A cikk kereteiben a 20-as vízió olyan mennék bele mind az a látás hiánya faktorba, de a hol játszunk, és hogyan fogunk győzni kérdést még tovább boncolgatom.
Ugyanis a misszió, valamint a hol és hogyan játszunk kérdésre adott válaszok adják a magját a stratégiának. Kék óceán vagy vörös óceán? A vörös óceánban működő vállalatok úgy próbálják meg lenyomni a konkurenseiket, hogy a kereslet egyre nagyobb részének kielégítésére törekszenek.
Ahogyan a piac egyre zsúfoltabb lesz — ami a vörös óceán elkerülhetetlen velejárója — a nyereség és a növekedés kilátásai egyre csekélyebbek lesznek. A termékek tömegcikkeké válnak, a vérre menő konkurenciaharc vérvörössé változtatja az óceán színét — erről a metaforáról kapta a nevét. A kék óceánban úszó cégek a kiaknázatlan piaci területben működnek, keresletet teremtenek, így lehetőségük van rendkívül jövedelmező növekedésre.
A kék óceán piacokon nincs érdemi verseny.
Utánzók ugyan akadhatnak, de a tapasztalatok szerint könnyű előttük járni. Egyszerűen fogalmazva, ha egy vörös óceánban versenyzel, lényegében a meglévő kereslet megszerzésért küzdesz, míg egy kék óceánban keresletet teremtesz. Miért számít ez product szempontból?
Első hallásra a kék óceán a megtestesült álom, hiszen keresletet generálsz. Viszont hátránya is van, például szembe kell nézni azzal, hogy egy hosszú tanulási görbe lesz az ügyfeleknél.
Azaz edukálnod kell a piacod arról, hogy miért jobb a te megoldásod arra csótányok látványa adott problémára. Azaz például, ha egy kék óceánban indítasz el egy teljesen új terméket, ami önkiszolgáló modellben működik, az emberek nem fogják megérteni, hogy a termék hogyan segíti őket.
Nagy a kudarc esélye. Vörös óceánban az emberek már ismerik a megoldást, nem kell edukálni őket. De cserében versenyezned kell. Növekedés stratégia: domináns, differenciált, megbontó A hogyan fogunk a 20-as vízió olyan kérdésre a cégek nem annyira eredeti válasszal szoktak jobbára szolgálni, hanem inkább bevált versenystratégiákat folytatnak. Tony Ulwick növekedési mátrixában ötféle növekedési stratégia szerepel, de én csak a 3 legfontosabbra szorítkozom, amelyek remekül működnek digitális a 20-as vízió olyan, különösen SaaS területen.
Domináns növekedési stratégia: Ha valamit sokkal jobban tudsz megoldani a meglévő megoldásoknál, jelentősen olcsóbban. Néhány mindenki által jól ismert domináns növekedési stratégiát alkalmazó vállalat: Netflix, Uber, Spotify A freemium modell például ebben a stratégiában létfontosságú, és lehetővé teszi egy nagyobb falat kiharapását a piacról.
Differenciált növekedési stratégia: Egy iparági góliátot úgy akarsz lenyomni, hogy specializálódsz. A differenciált növekedés megköveteli, hogy egy feladatot nagyságrendekkel jobban oldj meg, mint a 20-as vízió olyan versenytárs, cserében jelentősen drágábban adhatod a terméket.
Megbontó disruptive stratégia: Amikor a felhasználókat olyan megoldással célzod be, ami kicsit rosszabb, mint a piacon lévő, de olcsóbb.
Lehet hülyeségnek tűnik, de nem az, ugyanis így kevésbé kell versenyezned. Inkább FMCG-ben működik, és az adott ágazatban csak egyetlen győztese lehet. Hogyan jelenik meg a stratégia a product design szintjén? Vitathatatlanul a vízió és stratégia megalkotása a legnehezebb kínkeserves feladat, de ha ezek adottak — nagyon sok cégnél sajnos nem — akkor már egyszerűbb a termék szintjére lebontani.
Ha van missziónk, akkor ahhoz tudunk célokat megfogalmazni, ami az eléréséhez szükséges hosszú és rövid távon. Ezt követően definiálhatunk törekvéseket, ami a cél eléréséhez szükséges.
Például körömvirág látással az alkalmazásunkat további 3 nyelvre. Ehhez kapcsolódóan jöhetnek a fícsörök: például a nyelv választó, ami lehetővé teszi a felhasználó számára hiperopiás dioptriák száma a megfelelő nyelv kiválasztását. És így tovább, ezt a flowt követve a 20-as vízió olyan le a misszió a termékfejlesztés folyamatába taskok és subtaskok szintjéig.
Ezzel a stratégiai kör be is zárult. Egy designer, vagy UX-es inkább a termék stratégia megalkotásában és fejlesztésében vesz részt, ami kicsit taktikusabb — később szándékozom írni róla — de a globális vízió és stratégia nélkül product szintű stratégiáról sincs értelme beszélni.
Referenciák stratégia témakörben Akit hozzám hasonlóan mélyebben foglakoztat a téma, annak megszámlálatlan forrás áll rendelkezésre, felsorolok néhányat a kedvenceim közül.
Kihirdette 2019/20-as évadát a Pesti Magyar Színház
Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters : A cikkben említett Playing to Win mellett ez a másik nagy stratégia klasszikus, ami egy szintén nagyon egyszerű elvet ismertet, amit stratégiában erős nagyvállalatok követnek. WTF is Strategy? A jelen cikkhez sokban hasonlító — bár inkább a termék stratégiát taglaló cikk — amit érdemes bookmarkarkolni.
Válogatott product design linkek.
